功能都說清楚了，客戶想做的事呢？

最近看了理性避難所談顧客雇用理論的影片。裡面最讓我在意的，是奶昔與香蕉的例子。

影片描述，有些人在上班途中買奶昔，要的不只是口味。他們想在開車的那段時間，有個方便拿著、能慢慢喝，也能頂一下餓的東西。從這個情境看，替代選擇可能是香蕉或甜甜圈，未必是另一家的奶昔。

原本像是在研究飲料，往生活裡看，才發現人要完成的事情不同。奶昔案例出自這段影片。

我把這段理解成一句話：顧客雇用產品，是為了完成一件事。

這是我看影片時最想留下的重點。它讓我回頭想，我們介紹 metabiz 時，是從客戶的工作開始，還是從自己的產品開始？

會員、報表、串接與 AI，都可以說明得很完整。但說完之後，客戶是不是仍然需要自己想，這些東西到底能怎麼幫他？

例如，一份資料要從業務交給下一位同事，接手的人需要知道目前狀態、答應過的事，以及下一步。如果少了這些，只多一個存放文件的地方，工作仍然可能接不下去。

這是我拿來對照的工作情境，不是影片裡的故事，也不是某個客戶已驗證的結果。

我想把需求討論與報價往這個方向調整：先和客戶確認，這次到底要幫誰，把哪一段工作做完。這句話讓介紹產品的順序變得不太一樣。

以前我可能會先想，我們有哪些能力可以放進這個需求。現在我更想往前問一點：他是在什麼時候，發現自己需要幫忙？

如果一位同事要找資料，每次都得等同一個資深的人回答，那麼多一個搜尋功能，可能有幫助。但他真正希望改變的，也許是那件事情不要再因為某個人沒空，就一直停著。

如果資料已經從一套系統傳到另一套系統，但後面還需要人核對、補通知、追進度，我們說串接完成了，和他覺得工作完成了，可能仍然有一段距離。

這些只是情境，不是每個客戶都一樣。我更不想換了一句漂亮的說法，就認為自己已經知道客戶要什麼。

所以還有一個問題要接著問：如果沒有我們，他現在怎麼做？

也許是 Excel，也許是問同事，也許是多花一些時間。甚至他覺得雖然麻煩，還可以繼續忍受。

那個答案，會影響他願不願意改變。

我們覺得新工具很方便，但對他而言，還得整理資料、教同事使用、改原本的習慣。如果最後只是多了一套要照顧的系統，他不想買，也未必是不懂科技。

他可能只是不覺得，眼前的工作會因此比較容易。

想到這裡，我想先調整的，不是再做一份更完整的產品簡報。

而是下一次談需求時，除了聽他說，也要想想，我們能先拿出什麼，讓他比較容易判斷。

客戶有時只知道每天很累、事情一直出錯，卻說不清楚卡在哪裡。有些人也不想再回答一輪問題，只希望我們先說，究竟能幫他做什麼。

我想，這個反應值得聽進去。

他來找我們，可能正是希望有人幫他把事情看清楚。如果問了一輪，最後還是請他自己整理需求，那我們只是把難處交回去了。

我們懂系統，卻不能只憑功能清單，就知道他們每天遇到哪些例外。但不完全知道，也不代表只能一直問。

如果他提到資料常常需要重複核對，我們可以先提出一個方向：從交接資料這一段看，確認哪些欄位在不同地方被重填，哪些仍需要人判斷。這是一個待核對的起點，還不是認定問題已經找到。

他不必先畫好整張流程圖。經過授權，拿一份適合查看的資料，或讓我們看一次實際操作，也許就能往前一步。不方便提供時，可以一起挑脫敏樣本；示意資料能幫助討論，但不能拿來證明現場效果。

整理與判讀應由我們來做，再把看到的情況和建議拿給他確認。流程負責人和實際做事的人，協助補上我們看不到的脈絡，不需要替我們完成整份診斷。

有些事情仍然得問清楚，像是誰能授權、哪些資料不能用、這次做到哪裡。問這些時，也應該說明答案會影響什麼，而不是讓他覺得我們只是在增加功課。

這樣再回頭看功能，哪些真的需要、哪些可以先不放進來，就有了比較具體的依據。我們也要把初步判斷和能承諾的交付分開，不因為客戶急著要答案，就把還沒確認的事情說成保證。

metabiz 有會員、CRM、電商與流程整合的能力，也正在把人的經驗與 AI 接進工作裡。我希望這些能力能有一個讓客戶認得出來的用途，而不是需要他先理解我們所有的產品名稱。

我還是會介紹產品。

但我不想等他把問題說得完整，才開始提供幫助。

幫他找到一個可以開始的地方，也是我們該做的工作。

— Adam｜metabiz 創辦人

延伸參考：理性避難所｜顧客雇用理論